Влияние корпоративной культуры на многие процессы развития предприятия подтверждается практикой, большим числом исследований, которые показывают силу связей между корпоративной культурой и эффективностью предприятия, способа ведения дел, доступных для реализации стратегий. Цифровая трансформация не может не учитывать сложившуюся на предприятии корпоративную культуру, которая непосредственным образом влияет на возможный образ и сроки достижения результата трансформации. Для подтверждения зависимости цифровой трансформации от корпоративной культуры предприятия, а также изменений, которые происходят в корпоративной культуре, будет рассмотрен проект, который выполнялся на базе крупного предприятия ИКТ-отрасли. Кейс проекта приводится в сокращении.
Крупное ИКТ-предприятие с государственным участием, которое в рамках реализации стратегии цифровой трансформации, кроме всего прочего решает стратегическую задачу по значительному увеличению доли цифровых сервисов в общем объеме выручки предприятия. Инновационное подразделение предприятия заинтересовано в развитии возможностей компании потреблять внешние инновации, обладает достаточными полномочиями и собственным инвестиционным бюджетом для реализации замысла. Количество продуктовых подразделений, обслуживающих различные рынки и сегменты, более десяти. Продуктовые подразделения самостоятельно формируют продуктовые предложения в рамках своих вертикалей или рыночных сегментов, которые впоследствии согласовываются в коллегиальном органе, состоящим из ключевых руководителей предприятия.
Для получения представления о типе корпоративной культуры предприятия была проведена экспресс-диагностика организационной культуры по Ч.Хэнди[1]. По результатам диагностики стало понятно, что несмотря на явно превосходящие признаки культуры «Роли» (или идеальной бюрократии), заметный уровень имеет культура «Власти» (авторитарно-лидерская). Скорее всего это следствие связи с государством, что требует концентрации власти и высокой скорости принятия решений с целью реализации важных для государства задач. Заметную роль играет и культура «Задачи» (мультипроектная организация), когда центры реальной власти с необходимыми ресурсами находятся внутри продуктовых подразделений.
Дальнейшая работа над проектом подтвердила результаты первичной диагностики. Управление во многом происходило «снизу-вверх». Верхнеуровневые стратегии существовали и доводились до обособленных продуктовых подразделений, которые уже реализовывали с их учетом свои планы. Согласование планов происходило на качественном уровне, как непротиворечивость вектору корпоративной стратегии верхнего уровня. Стратегий уровня дивизиона или продуктового направления при этом не разрабатывалось, максимально разрабатывались достаточно краткие планы с короткими горизонтами. При этом реализовывался большой объем контроля над деятельностью продуктовых подразделений, максимально оперативно исполнялись задачи, поставленные и профинансированные государством.
Процессы проникновения продуктов и технологий извне были затруднены поскольку:
Отсутстввало проявленное целеполагание продуктовых подразделений, что затрудняло маршрутизацию централизованно поступающих инноваций, что не устраивало продуктовые подразделения от проектов, которые не соответствуют их ожиданиям;
Занятость сотрудников инвестиционных, инновационных и продуктовых подразделений отодвигало задачи внедрения инноваций вниз списка задач;
Корпоративные политические соображения замедляли или ограничивали поступление инноваций из некоторых источников;
Наличие полномочий (проекта/рабочей группы)/указаний со стороны курирующих топ-менеджеров или CEO, наличие процедур представлялось только минимальным набором для того, процесс мог выполняться, но положительное развитие не было гарантировано.
В течение двух лет проводились работы по сбору и организации взаимодействия воронки стартапов с продуктовыми подразделениями, вовлечению продуктовых подразделений в совместную деятельность по генерации идей новых продуктов, что привело к изменениям в процессе New Product Development (NPD). Создание инновационной лаборатории расширило возможности стартапов по пилотированию своих решений и кросс-функциональной работе с подразделениями компании.
Реализация проекта привела к построению процессов, выработки практик и корпоративных механизмов взаимодействия с внешними поставщиками цифровых решений. Дополнительные образовательные инициативы для расширения применения разработанных механизмов, изменения в системе мотивации постепенно приводят к изменению корпоративной культуры в сторону культуры «Роли», повышается восприимчивость корпорации к внешним инновациям, происходит снижение влияния сильной компоненты культуры «Власти» за счет выстраивания процессов с измеримой эффективностью, при этом и самодостаточные продуктовые подразделения (культура «Задачи») делятся своей властью, принимая новую мотивацию и политику ведения дел.
Для стартапов создана структура, где они находятся в «дружественной» и понятной им среде, в меньшей степени ощущая бюрократию, затягивание сроков принятия решений, несовместимую корпоративную культуру.
Невозможно осуществлять цифровую трансформацию опираясь только на готовые цифровые решения, присутствующие на рынке. Модернизационные стратегии позволят только «подтянуть» конкурентоспособность предприятия к среднерыночному уровню, на время заморозить отставание от лидеров рынка.
Нецелесообразно осуществлять цифровую трансформацию и исключительно опираясь на внутренние ресурсы: продуктовые идеи, технологические и организационные инновации. В условиях неразвитой инновационной культуры в таких инновациях будет больше известного опыта предприятия, чем глубокой трансформации внутренних процессов и потребительского предложения, необходимых для обеспечения устойчивого развития.
В описанном выше проекте продемонстрирована возможность постепенного изменения корпоративной культуры предприятия за счет интенсификации взаимодействия с внешней средой, как поставщика идей, талантов, технологий, цифровых решений. Руководители предприятия должны сами увидеть эффекты от такого взаимодействия, осознать способы управления эффективностью процессов инновационного развития, изменить свое отношение к организации процессов и мотивации участников, постепенно донести эти изменения до каждого сотрудника.
Данное исследование подтверждает высокий уровень влияния корпоративной культуры на процессы трансформации предприятия. В модели инновационной зрелости крупных компаний корпоративной культуре посвящена отдельная размерность, учитывающая специфику корпоративных культур организации и предлагающая соответствующий набор практик для каждого уровня зрелости.
[1] Charles B. Handy, Gods of Management: The Four Cultures of Leadership, Profile Books, 2020